Tu empresa de techado siempre está capacitando a alguien

Por John Kenney, Cotney Consulting Group, traducido por Alberto Torres.

La pregunta no es si se está aprendiendo, sino si tu empresa está enseñando las lecciones que la harán más fuerte mañana de lo que es hoy.

Una de las ideas equivocadas más comunes en el mundo empresarial es pensar que la capacitación solo ocurre cuando las personas se reúnen en una sala de conferencias, asisten a un seminario o completan un curso en línea. En realidad, la capacitación comienza desde el momento en que alguien llega a trabajar. Cada conversación. Cada decisión. Cada reunión de proyecto. Cada obra. Cada interacción entre un supervisor y un nuevo integrante de la cuadrilla. Cada respuesta de un gerente de proyectos. Cada expectativa que el propietario refuerza o pasa por alto.

Aunque una empresa no se dé cuenta, todos los días está enseñando a sus trabajadores cómo funciona el negocio. La verdadera pregunta es si esas enseñanzas son intencionales. He dedicado gran parte de mi carrera a ayudar a contratistas de techado a mejorar sus operaciones, y hay algo que he observado constantemente en todas las empresas con las que he trabajado: las personas generalmente no trabajan de la manera en que sus líderes esperan que lo hagan, sino de la manera en que sus líderes les demuestran constantemente cómo hacerlo. Esa es una diferencia importante.

He visitado empresas que me han dicho con orgullo que cuentan con excelentes procedimientos, manuales detallados y sistemas bien desarrollados. Sin embargo, al pasar tiempo con sus equipos, descubrí una realidad completamente diferente. Los trabajadores no seguían los procedimientos documentados porque habían aprendido otra manera de hacer las cosas.

Habían aprendido cómo funcionaba realmente la empresa. Esas enseñanzas no provenían de un manual de capacitación, sino de:

• Observar a los trabajadores con más experiencia.
• Identificar qué normas hacían cumplir los líderes y cuáles dejaban de aplicarse silenciosamente cuando aumentaba la carga de trabajo.
• Ver qué sucedía cuando se cometían errores, se incumplían los plazos o fallaba la comunicación.

Las personas prestan mucha más atención a los comportamientos que a las políticas de la empresa.

Una de las lecciones que he aprendido con los años es que la cultura de una empresa no se construye con lo que dice, sino con lo que permite de manera constante. Si se tolera que la documentación de los proyectos esté incompleta, los nuevos trabajadores aprenden que documentar el trabajo no es realmente importante. Si las reuniones para transferir responsabilidades entre equipos se omiten con frecuencia, los nuevos gerentes de proyectos rápidamente llegan a la conclusión de que son opcionales. Si las órdenes de cambio se dejan para el final del proyecto, esa práctica termina convirtiéndose en la manera habitual de trabajar. Nadie necesita explicar esas expectativas. Las personas las aprenden simplemente por trabajar ahí.

También he observado que los nuevos trabajadores desarrollan una gran capacidad de observación. Antes de sentirse lo suficientemente seguros para tomar decisiones por su cuenta, prestan atención a todo lo que sucede a su alrededor.

• ¿Cómo maneja la presión el superintendente de obra?
• ¿Cómo se comunica el gerente de proyectos con el cliente?
• ¿Cómo responde el estimador cuando surgen preguntas relacionadas con la ejecución del trabajo?
• ¿Cómo reacciona el propietario cuando aparecen problemas?

Estas observaciones se convierten en la base de sus hábitos profesionales. Mucho antes de recibir una capacitación formal, ya están aprendiendo. Por eso, los líderes con experiencia entienden que siempre están dando el ejemplo, incluso cuando no se dan cuenta.

Un supervisor de cuadrilla que comienza cada mañana con un plan claro está enseñando la importancia de la preparación. Un gerente de proyectos que cumple sus compromisos está enseñando responsabilidad. Un estimador que dedica tiempo a explicar los criterios utilizados para planear la ejecución del proyecto está enseñando colaboración. Un propietario que mantiene la calma durante situaciones difíciles está transmitiendo confianza. Estas enseñanzas se convierten en parte de la cultura de la empresa porque las personas tienden a repetir los comportamientos que observan con mayor frecuencia.

Desafortunadamente, lo contrario también es cierto. He visto organizaciones que, sin proponérselo, enseñan a sus trabajadores a considerar normal vivir resolviendo emergencias constantemente. Aprenden que la planificación puede esperar porque, tarde o temprano, alguien resolverá el problema. Aprenden que la comunicación no es necesaria hasta que algo sale mal. Aprenden que la documentación siempre puede completarse después. Con el tiempo, esos hábitos se convierten en la manera habitual de operar de la empresa. Nadie diseñó ese sistema intencionalmente. Simplemente se desarrolló mediante la repetición.

Una observación que me ha acompañado a lo largo de mi carrera es que las empresas no avanzan hacia la excelencia por sí solas. Tienden a adoptar los comportamientos que sus líderes refuerzan con mayor frecuencia. Por eso, construir una cultura empresarial sólida requiere mucho más que buenas intenciones. Requiere constancia.

Algo que admiro de las empresas de techado excepcionales es que reconocen que la enseñanza no termina después de la capacitación inicial. Cada proyecto se convierte en una oportunidad para desarrollar a sus trabajadores. Las revisiones de proyectos no son simplemente conversaciones sobre ganancias y pérdidas. Son oportunidades de aprendizaje. Las reuniones de trabajo no se limitan a revisar los calendarios. También permiten mejorar la comunicación y la toma de decisiones.

Incluso los errores pueden convertirse en experiencias valiosas si los líderes dedican tiempo a explicar qué sucedió y cómo evitar situaciones similares en el futuro. Este enfoque permite desarrollar algo que todos los contratistas desean, pero que muy pocos construyen de manera intencional: el conocimiento institucional. Se trata de conocimientos que no dependen de una sola persona, sino que se comparten, se refuerzan y se transmiten de una generación de trabajadores a la siguiente.

Con frecuencia he dicho que uno de los mayores riesgos que enfrenta cualquier empresa de techado no es perder un cliente, sino perder décadas de experiencia porque nadie se tomó el tiempo de transmitir esos conocimientos. Las empresas sólidas no permiten que eso suceda. Crean ambientes donde los trabajadores experimentados comparten sus conocimientos de manera natural, porque sus líderes valoran el aprendizaje tanto como la productividad.

Otra lección que he aprendido a lo largo de los años es que la capacitación no se mide por la cantidad de cursos a los que asisten los trabajadores, sino por la manera en que realizan su trabajo cuando nadie los está observando. Es en esos momentos cuando se revelan los hábitos. Es cuando la cultura de la empresa se hace evidente.

La tecnología ha creado enormes oportunidades para mejorar el aprendizaje. Las capacitaciones en línea, los recursos digitales y el acceso a información desde dispositivos móviles han hecho que la educación sea más accesible que nunca. Estas herramientas son valiosas y definitivamente deben formar parte de la estrategia de desarrollo de cualquier empresa.

Sin embargo, la tecnología no reemplaza al liderazgo. Las personas siguen aprendiendo de manera más efectiva al observar cómo los profesionales con experiencia toman decisiones, resuelven problemas y demuestran los estándares que se esperan en toda la organización. Así es como se desarrolla la confianza. Así se fortalece el criterio profesional. Así surgen los futuros líderes.

Las empresas de techado más sólidas con las que he trabajado entienden que todos los días son una oportunidad para capacitar. Cada conversación fortalece o debilita la cultura de la empresa. Cada decisión refuerza las expectativas o las modifica silenciosamente. Cada líder está enseñando algo, aunque no sea su intención. Porque tu empresa de techado siempre está capacitando a alguien.